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                        科技造就移動電商先鋒

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                        首頁 > 幹貨邦 > 科技動态 > 摩拜單車死于創新的一百萬種方式
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                        創事記 蟲二 ·  2016-09-27 10:38   32
                        摘要:摩拜們目前的策略隻能概括爲用過度創新來掩蓋服務和運營的斷點……


                        在補貼大戰的多事之秋,Uber高管王曉峰用摩拜單車完成了從四輪到兩輪的創業轉變,這或許是厭倦了之前的流血競争,也可能是看好那個滴滴尚未染指的市場,冀望如馮骥才小說《神鞭》中所說的,這一變還就是絕活兒!


                        摩拜式創新的原始觀察


                        之前王曉峰被問及去向時,含糊說過“希望能用一個人人可以支付得起的價格,提供服務千千萬萬人的服務”。事後來看,這個特别口語化的願景就是給摩拜定調,也是他對城市短途出行空間日益被壓縮的一種觀察。


                        但這個創新的決策成本其實很低:


                        首先,出行O2O已被證明是一項Big business,高頻需求背後是足以滋養商業模式的豐沛現金流,500億美元估值的Uber和340億美元估值的滴滴就是現身說法。


                        其次,在資本越發審慎的今天,投資人唯有對這一行特别寬容,這是Uber和滴滴遲遲無法盈利還能大肆燒錢的動力所在。


                        同時,城市短途出行仍有互聯網化的空間,公租自行車的運營仍依賴缺乏活力的舊體制,摩拜們有機會用效率加體驗進行颠覆。


                        最後是相對缺乏競争的市場,不像美國半公益性質的Citibike頻頻更新,福特和耐克大舉進入,中國仍是摩拜、OFO的橙黃之争。


                        很顯然,摩拜單車的創業哲學,并不是在紅海裏撄滴滴之鋒,而是希望在出行創新的軟腹部輕巧一擊。這個連接千萬需求的生意之前做不起來,無非是受制于線下瓶頸,摩拜、OFO們自以爲找到了破局之道,即通過一系列過度創新平衡風險,在體驗和安全之間尋求折衷。


                        這其實就是分時租賃的自行車版。


                        汽車分時租賃的玩法都是Zipcar在2000年所奠定,如車輛分散配置,随租随還,靈活方便,2011年公司上市時溢價31%,市值飙至11億美元。


                        但天馬行空的創新變成乖巧的商業模式後,問題就來了。


                        首先,Zipcar發迹于号稱美國雅典的波士頓,那裏有哈佛、麻省等名校,用戶素質保障了運營效率,但公司未能及時證明擁有從校園走向普羅大衆的能力。


                        其次,競争對手群起跟進,Enterprise克隆的WeCar,瞄準大型企業園區,Hertz的Connect專攻社區,迅速消滅了Zipcar的增量空間,到2010年被AVIS以5億美元全現金收購時,Zipcar已經虧損5000萬美元。


                        其他C2C模式的共享租車發展也不好,如改名Turo的RelayRides,與Uber幾乎同時創業,如今寂寂無聞;Grtaround苟延殘喘;Flightcar今年7月突然倒閉;真正活下來的是那些依附于大型車企或政府資金的項目,如奔馳Car2go,大衆Quicar,寶馬DriveNow以及法國的Autolib。


                        理論上,共享單車有着更低門檻和更高頻需求,但多年之後的摩拜們仍然沒有超越Zipcar的技術手段,它擁有的隻是中國社會對創新的熱情包容以及嘗鮮精神,創業者們仍然要自證貫穿線上線下的管控能力,仍然有一系列的商業邏輯需要自我驗證。


                        摩拜們目前的策略隻能概括爲用過度創新來掩蓋服務和運營的斷點。


                        1、人爲設限,如何服務最後一公裏?


                        表面上,摩拜消滅了停車樁,允許車輛在任意合法地點鎖車歸還,似乎是彌補了公共自行車的短闆,但作爲短途出行工具,摩拜仍然不允許車輛進入小區、寫字樓、大型企業園區等封閉管理的城市空間,在效率和便利的關鍵取舍上就趨向保守。


                        在模式爆紅的當口,這還不至于造成緻命傷害,但号稱服務于最後一公裏的創新卻輸在人爲阻斷的最後500米,實在有點無趣。


                        2、不可控因素多,信用定價不靠譜


                        用信用積分聯動價格杠杆是摩拜的發明,用意是控制風險,但效果有限,因爲:


                        (1)中國大城市的短途出行一向是痛點,去年公益組織“公評城市”發起的“暢騎地圖”活動,顯示北京三環路内平均每2公裏就有一處自行車出行的斷點,如此糟糕的交通環境中,摩拜的違規扣分以及漲價機制未必有足夠的說服力。


                        (2)摩拜系統仍然有地圖定位不準,網絡延時,掃碼識别率低,開鎖時間長等一些問題,所謂無縫銜接隻是一種理想狀态,摩拜不可能通過單方制定的規則把風險轉嫁給消費者。


                        摩拜與前海征信或芝麻信用的合作在這種低門檻的高頻業務中,隻能引發更多的糾紛,尤其是責任主體并不明晰的前提下。


                        3、離開基礎受衆怎麽辦?


                        最早的出行創新之所以不約而同的選擇校園,無非是依賴用戶的契約精神和自律,但離開校園就遠不如Uber大紅大紫。Turo後來幹脆推出“面對面收車”服務,美其名曰創造社交場景,其實就是規避風險的無奈之舉。


                        共享單車讓用戶門檻下探,但随着用戶基數擴大,那一套線下無人參與,全程隐身幕後,隻不斷抛出各種規則的的玩法,必然受到強烈沖擊。


                        4、如何平衡安全與體驗


                        摩拜商業模式的首要任務就是造一台即使是懷有深深惡意的用戶也難以輕易損壞的超級自行車。


                        摩拜用鋁合金車架加固了車身,取消鏈條轉而采用軸傳動,爲防止爆胎,采用了實心輪胎,整車重達25公斤,很多部件無法做個性化調整,以降低人爲損壞的可能性。


                        如此謹慎的結果是得到了一部騎行體驗十分糟糕的産品,動力傳輸效率低,舒适性極差,用戶可以騎着它去鍛煉身體或征服爛路,唯獨不适合做短途代步工具。


                        摩拜發現了公共自行車體系的病竈,但它賴以解決的手段卻有更多的後遺症,它用前端創新迅速赢得的用戶正在因糟糕的體驗而失去。


                        5、庫存調度如何優化


                        9月1日摩拜正式進入北京時,投放了3000多台車輛,相比上海的萬輛規模并不算多,但北京城市面積1.6萬平方公裏是上海的2.5倍,如按摩拜300米一輛車的配置,所涉及的車輛就是天文數字。


                        所以加強庫存調度系統,優化車輛配置是商業模式的必然要求。


                        城市通勤提供了龐大的固定需求,但顯然不是摩拜的最佳選擇,一線城市的自行車通勤距離平均每天至少5-10公裏,以摩拜的騎行體驗,這近乎自虐。所以實現車輛在大型居民區、寫字樓、交通樞紐集的中配置,又滿足零散需求,才是摩拜數據系統自學習的方向。


                        6、車輛整備


                        這是從P2P租車到共享單車都沒有解決的瓶頸。人類制造的機器都需要定期檢修,飛機有航前和航後檢查,還有短停維修,汽車每5000-1萬公裏就要入店保養,公共自行車的高損壞率一半是因爲用戶的不負責任,另一半就是線下維保的不健全。


                        我們沒有摩拜的故障和損壞數據,有消息顯示上海投放的萬餘台車輛中有150台遭到人爲損壞,但被增加了定語修飾,如這不包括一些小打小鬧的破壞等等。其實任何人隻要稍微留心周遭公共設施的狀況,就不會對那些風吹雨淋的自行車抱着不切實際的信心了。


                        7、安全隐患


                        摩拜面臨的考驗之一是與城市管理的兼容性,它經常半強迫性的推送一些用戶須知,提醒用戶什麽該做什麽不該做,這顯示出它對車輛狀況的焦慮。有人就目睹過摩拜單車停在街邊,被城管集中清拖的情景,這并不能完全歸咎于客戶,因爲大部分人根本也搞不清哪裏是合法的還車地點。


                        還有些問題是過度創新帶來的,如二維碼取車的安全性,僞造的二維碼可以騙取用戶重要信息,而遍布車身的小廣告頑固難治,有時用戶還會自行給車輛加鎖。現時的摩拜仍欠缺完整清晰的服務體系、和響應迅速的客服團隊和疑難雜症的處理流程。


                        8、所有玩法都是與人性抗争?


                        如果不對違規停車、鎖車以及駛出運營範圍等行爲做誅心之論,那麽這背後還是反映了某些痛點。如用戶對辦事、購物或下班後無車可取的擔心,加上對半小時,每日不封頂收費的抗拒。


                        摩拜的反應是一面虛以委蛇,一面時不斷推出與用戶習慣較勁的規則,如北京額外收取100元運營費等等,它在與人性抗争的路上走得太遠,在産品創新上反而做得少了。


                        城市短途出行的屬性究竟是商業還是公益?


                        這個沒有答案的疑問,是包括摩拜、OFO、700bike在内所有共享單車商業模式必須回答的課題。


                        按相關部門測算,一輛公共自行車的生命周期爲5-6年,車輛造價900多元,再加上系統、車樁以及後期維護和維修,一輛車就有7000元左右的成本。


                        從摩拜的車輛配置來看,創始團隊是押寶4年免維護一次報廢的模式,盡管單車成本已經從最初的6000元壓縮到3000元左右,按半小時的計價,收回成本的周期也過于漫長了,更何況車輛不可能24小時處于滿租狀态,在寒冷的北方和重慶那樣的多山城市,車輛利用率和騎行體驗也會大打折扣。


                        摩拜真正的創新隻是取消了停車樁而已。


                        而《今日美國》評選的全球城市公共自行車系統排名第一的杭州,恰恰是靠拍賣亭棚(即停車樁)廣告來補貼運營的,今年2月經過39輪競價,主城區5年廣告經營權總共拍出了2.2億元的高價。


                        在一個半公益市場中(杭州8.2萬輛公共自行車的免費使用率高達96%),摩拜确實提供了更便捷的服務,但并沒有證明自己擁有差異化的盈利空間。


                        所以摩拜們究竟是城市公共自行車系統的替代還是補充,定位存疑。


                        可行的辦法是步Uber的後塵,利用平台規模去開發一些衍生産品和服務,以便在高峰時段之外填補運力的冗餘,保障平台粘性和活躍度。


                        摩拜們的經驗也證明,在充滿不确定性的行業中,試圖把所有流程及無法解決的問題全部線上化,後台化,避免一切可能的苦活累活,這種過度創新是對行業内在規律的一種漠視。


                        雷區依然存在,隻是被繞過。


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